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寻找广东快乐十分高手:从200亿到500亿只用了1年,正在冲千亿。这家40强为啥这么牛?

地产智库
2018-03-05 10:17:32
关键字:时代 美的 利润 明源 地产研究院  
导读:2013年,这家房企首次破百亿。2016年他们的销售额突破200亿,同比增长86%。2017年,他们全年销售额突破500亿,同比增长达139%。 许多业内大佬认为,依照目前的布局,他们成为千亿房企可能只是时间问题。而他们给自己定了一个小目标:2020年破千亿。 这家房企就是美的地产。 美的地产过去的发展为何这么迅速?他们下一步又将如何发展?日

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2013年,这家房企首次破百亿。2016年他们的销售额突破200亿,同比增长86%。2017年,他们全年销售额突破500亿,同比增长达139%。


许多业内大佬认为,依照目前的布局,他们成为千亿房企可能只是时间问题。而他们给自己定了一个小目标:2020年破千亿。

 

这家房企就是美的地产。


美的地产过去的发展为何这么迅速?他们下一步又将如何发展?日前,明源地产研究院在顺德专访了美的地产集团总裁赫恒乐先生。赫恒乐从拿地布局等5个方面,讲述了美的地产的成功经验,让人醍醐灌顶。


下面是他分享的精华内容。

 


01

拿地战略:

坚持区域深耕、各区域比例均衡,

把握城市轮动的红利

?


许多房企认为,规模增长的天花板大概率会出现在2020年,在这之前依然存在最后一波红利。而美的地产突破千亿的战略目标,就锁定在2020年。


自2010年开始全国化布局,美的地产就一直在扩充土储。进入到千亿加速阶段后,其拿地动作更为迅猛。


美的地产拿地,遵循以下三大逻辑。

 

逻辑一:控制区域数量、城市数量,坚持城市深耕。

 

之前,美的地产通过“1+n”的项目扩展模式,着重深耕广东、江苏、湖南、贵州、辽宁、河北、浙江、江西、云南九大区域。赫恒乐认为,以后即使要冲千亿,覆盖区域最多也只增加1-2个,而覆盖城市则控制在40-50个。为什么呢?

 

 首先、项目太分散,会影响客户关系与品牌。


所以凡是其重点布局的城市,在市场份额上要力争前三名。而对于新进入城市,首个项目务必是具备一定规模的“粮仓项目”,即盘子要大,支撑分期开发。这不仅有利于减少品牌营销的教育成本,提高产品溢价,更有利于美的地产在区域内形成独特的竞争力。


以湖南为例,围绕高铁站城市群布局,包括长沙、株洲、湘潭、衡阳、岳阳、常德、郴州、宁乡等地,其中长沙、株洲的市场占有率高达50%。这种高占有率,让美的地产的品牌在当地有很高的辨识度。

 

 其次、就组织来说,区域深耕有利于美的地产“中台战略”的实现。


具体来说,深耕型扩张,之前的区域,一旦搭建了成熟的区域平台,培养了工程、销售等专业线骨干部门,就可以支撑新项目的发展。


新项目人员不需要同比例增长,甚至并不需要增加项目总。

 

 第三、就冲千亿的目标来说,现有区域已经基本足够。


美的地产当前9个区域,1个区域5个城市,好的区域每个城市销售额可以达到30亿,比如2018年广东区域销售额可达150亿。


如果江苏、浙江、湖南、河北等几个大区达到100亿,再加上其他几个区域的业绩,就可以达到千亿。


如下图所示,2017年美的地产已布局了120个项目,覆盖国内主要经济圈,并已进入广州、南京、苏州、宁波、长沙、重庆、成都、昆明等一、二线核心城市,布局的城市等级有所提升。



逻辑二:各区域所占份额相对均衡,以分散风险。

 

美的地产在各城市群布局相对均衡,珠三角占比36%,长三角、华中区域各占比20%,西南区域12%。如下图所示,这样, 即使一个区域发展放缓,总体也不受影响。



逻辑三:遵循城市“轮动”的规律,一线城市为机会型进入,二三线和强四线城市重点布局,五线城市不去。

 

上面说到的是大的区域,那么每个区域内部又如何取舍呢?


从一二三线的角度来说,赫恒乐提出:


一线城市为机会型进入,二三线和强四线城市重点布局,五线城市不去。具体城市的进入标准,则为人口基数大、有产业支撑、有重大交通配套、人均收入高、市场相对健康等。

 

城市之间是有“轮动”效应的,抓住机遇就可以获利,发现风险就可以避免损失。比如,三四线城市承接一二线城市的购买力外溢,及土地投资、客户成交的快速转移,因而存在“补涨”现象。美的地产踩准节奏,兑现了2015年和2016年入手地块的倍增溢价。


而要抓住“轮动”的红利,同一区域内部不同城市要采用不同的政策。以湖南为例:限购区域的长沙顺势而为、合理去化,寻找溢价机会;非限购的热点区域宁乡、湘潭、株洲则伺机扩张,进一步建立市场龙头地位,抢占先机;相对独立但市场潜力巨大的衡阳、岳阳,则深耕市场,加强兼并与收购,做强做大。


以现在来说:当2016-2017年三四线城市“去库存”的政策红利过去,某些已经透支购买力的城市,就不能恋战。而一二线城市在调控下已逼近“冰点”,这些能级高的城市风险更低,且更具备利润率弹性,一旦购买力释放,相较之下肯定会向好,如果有好的项目机会,还是会切入。

 

而美的地产更重视二三线和强四线城市,有以下一些原因。


第一,三四线城市化率还有巨大空间,拆旧和改善的需求旺盛;

第二,美的地产高效的开发运营模式在三四线城市能得到有效发挥,快速开工、开盘、回笼资金,实现4-7个月从摘牌到开盘的基准工期;

第三,一二线城市更易引来群强聚首,竞争白热化,相比之下三四线城市的竞争格局没那么激烈?;诿赖目毓啥嗄昀吹钠放坪途榛?,更易于快速渗透和被客群所接受。


当然,拿好地拿对地只是成功的第一步,做出好房子才能卖出去……



02

产品战略:

做智能化、相对标准化的“家”,

是美的地产的差异化

?

 

就房子整体而言,基于历史营销经验,及时把客户自己都未必能说得清的需求刻画出来,并与项目有效结合,可以避免在产品和服务同质化红海里拼抢,而让项目畅销。

另一方面,“企业需要潜心研究未来产品的发展方向”。


目前改善换房需求已经成为市场主力和“新刚需”,而物联网时代“智能人居”的新需求是重要方向。


美的地产做“智能化”是有先天优势的,因为其自带家电产品链的先天资源,有智慧家居研究院,不断进行产品线迭代。目前,美的地产已经有24个项目在布局智能家居,2019年将达到11万户,其智慧家居系统包括179项功能,如下图所示:



从客户需求出发往往存在一个可能的“陷阱”,那就是“过度客户定制”。像是某些企业一味迎合客户需求而不作取舍,从而负担过重而难以为继。因此从“生意”角度来揣摩产品匠心,从而发现客户需求的真正敏感点,并形成相对标准化的产品,可持续地为客户提供适配其需求的产品,才是企业、客户长久的双赢之道。美的地产在前期就十分注重客户调研。


在充分调研消费者居住需求的基础上,美的地产通过组合、优化、创新形成标准化产品。比如精装房全部装配到位,毛坯房提供套餐选择。代表美的地产的最新一代产品体系为5M智慧健康社区。具体包含的内容如下图所示:



03

管理战略:

做专家型总部,充分授权区域;

建立内部培养为主的人才梯队

?

 

上面说了,美的地产有“中台战略”,深耕型扩张可能并不需要增加项目总,但需要不断培养各专业线的执行骨干。


随着美的地产销售额大幅增长,土地储备和货值储备不断增加,其内部经营体系如何支撑企业的千亿之路?总部与九个区域的关系如何平滑运转?有以下2个关键做法:

 

1、做强专业线,做实做强区域公司,实现“分权”是规模扩张的必然要求

 

快周转模式下,单纯依靠集团一个“大脑”的方式,企业运作负荷会越来越大。因此,做强专业线,做实做强区域公司,实现“分权”是规模扩张的必然要求。


美的地产有十六字分权方针,即“集权有道、分权有序、授权有章、用权有度”。赫恒乐认为,企业在规??焖僭龀そ锥?,一定要给区域充分授权,集团做专家型总部,区域做强,城市和项目则强执行。


这一目标通过订立管理标准、技术标准、流程来实现,并通过分权手册来作为各岗位权责的纲领性文件。美的地产的“分权手册”对内部各类大小事项的权限进行了划分,对涉及经营、管理的各项工作决策权限分提议、提案、审核、裁决、备案等进行了详细的规定,而这个分权手册背后则对应各种制度,非常清晰。由此,在各层级通过建立责任制和经营权限下放,极大地激发了经营活力,也培养了一大批经营管理人才。


一个100亿或200亿的公司,要增长30%可能很困难,但是一个10亿、20亿的公司,增长30%可能会相对容易,因而,美的地产通过将各个区域乃至城市、项目分解成更小的管理单元,扩大了增长率系数,也更易于推行,从而使规模跳涨成为可能。


在此超强分权体系下,经营决策权交给区域,以区域总和集团总裁为主,对企业高层管理者最核心的考核指标则是利润、销售规模增长和费用控制。而管理决策点低,决策点贴近业务一线,使跨部门之间流程接口更为简洁,流程设计也更为高效。


与此同时,通过后期业务监督、审计监督发现问题,强考核、强处罚。同时既做保安(服务)又做警察(红线管理,底线管理,占比30%-40%),并将财务营销计划等孤立的系统进行连接,打通数据。此时,集团相当于中央数据库和管理驾驶舱,集团和区域的认识高度一致,工具上统一、打通。

 

▲ 美的地产集团总裁赫恒乐

 

2、建设人才梯队,内部培养为主,外部引进为辅

 

地产行业人才争夺战日益激烈,高管离职、空降、“挖角”的现象层出不穷。高增长目标下,美的地产在人才储备上制定了系统的计划,以中高层人员为主进行人才更新,末位淘汰,落实中高层人员培养副职的任务。


一方面,美的地产的职能负责人和项目负责人以内部培养为主,外部引进为辅,不喜欢用频繁跳槽的职业经理人,更关注员工跟企业共同成长、共同发展。


另一方面,内部人才体系在持续更新。包括:专业线和经营线实行末位淘汰;职能负责人、经营负责人必须培养两位副手;新进大学生人才梯队以内部培养为主;存量的人力资源往上培养;新兴产业板块从外部引进一些人才。


与此同时,美的地产的人才培养体系全面升级,很细致而且有针对性。包括针对新任或储备城市总的将才训练营、针对储备干部的少将训练营、针对社招新员工的新锐训练营、针对校招毕业生的菁锐训练营、针对营销系统销售尖兵的尖兵训练营、针对各业务职能的匠才训练营等。打造出美的地产的“特种部队”。

 

上面是美的地产过去成功的几个关键:拿地战略、产品战略、管理战略。而面向未来则有新的布局和优势……



04

泛地产转型,

“不做不相关的多元化业务”,

做“产业”而不是“产业地产”

?


泛地产转型之路是当前比较热门的话题,不少领先企业已经提前布局,美的地产也不例外。


美的地产当前已形成住宅、商业、文旅三大业务板块的多元战略发展格局。


其中,住宅体系主要布局二、三、四线城市的主城区,其核心产品为5M 智慧健康社区;商业体系布局热点城市的主城区,以邻里中心特色的社区商业+城市综合体模式为主;文旅体系则分布在距离热点城市主城区半小时至一小时路程的周边,“文旅+文创”双轮驱动。


多元化产品线体系下,形成协同效应,例如住宅体系继续做大,从而提高商业业态的占比;而持有加出售城市核心位置的商业街区,可通过其公寓的人流满足商业运营;文旅体系满足业主周末外出的“轻旅游”需求,等等,从而实现了“不做不相关的多元化业务”这一发展定位。

 

产业地产的关键词是产业而不是地产。美的地产是做“产业”,而不是“产业地产”。

 

所以核心关键在于打造产业链,同时需要在产业中培育后续收益能力,并让地产与产业实现1+1>2,来提升“每一平米上经济的产出”。


例如:自己做智能装配产品的工厂,构建以居住为中心的多元产业生态系统,并计划3年时间建20个装配式工厂。美的地产积极拓展内外部合作,来做产业,如下图所示:



面向未来,美的地产的优势除了产业,还有资金……



05

去杠杆时代,

穿越周期的资金实力更有价值

?

 

经过本轮政策调控,房企融资以及按揭款回款将面临巨大挑战,只有资金实力雄厚、融资渠道顺畅的房企才能脱颖而出。


美的地产在资金获取方面的优势较为明显:


1、美的地产背靠美的控股,在地产行业中具有明显的品牌优势和信用优势。

银行信贷、债券发行、险资合作以及境外融资等融资渠道都比较顺畅,融资成本也控制得当;


2、在此次信贷政策调控前,美的地产已经通过各种渠道提前储备了足够的资金,相当于具备了“穿越调控周期”的资本;


3、美的地产通过快速开发、快速销售、快速回笼资金,持续“输血”,保障经营净现金流为正。这也是因为美的地产大部分项目都位于二、三、四线非限购区域,销售业绩上涨的同时,现金回笼自然稳定。

 

有业内人士评论说,现在看来,美的地产破千亿可能只是个时间问题,而且可能不用等到2020年。


作者:明源地产研究院  亚辉   编辑:天风