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    广东快乐十分下载软件:商住双线,灵活经营步步为营

    明源地产研究院 王亚辉
    2015-04-24 16:10:43
    人物:    企业:
    导读:奥园近年来以"快速均衡发展"为经营策略,布局一二线城市;以"商住双线发展"为产品策略,主打销售快速回笼资金;以"快速开发,快速销售"为投资策略,号准"高周转"动脉;强化内生动力,动态调整三年发展规划,走出了自己的"高周转"之路。

    广东快乐十分 www.mxtb.net 奥园近年来以“快速均衡发展”为经营策略,布局一二线城市;以“商住双线发展”为产品策略,主打销售快速回笼资金;以“快速开发,快速销售”为投资策略,号准“高周转”动脉;强化内生动力,动态调整三年发展规划,走出了自己的“高周转”之路。

     

    一、战略前瞻:洞若观火,敏于行事,商住齐发展

     

    奥园较早地判断出商业地产价值,早在2009年就确立“商住双线”发展战略,专注市场本质,目前刚需住宅与商业项目并行。

    1.商住双线:商住4:6比例三年动态规划

    奥园对住宅与商业产品的规划比例为6:4,住宅产品销售占比60%,商业性质的销售占比40%,同时这一比例基于3年计划进行动态调整。

    这意味着,一方面,6:4这个比例不是一成不变的,只是一个三年规划,过程中会根据商业地产趋势研判、市场状况、行业竞争状况、消费者购物模式、心理状态以及企业资金安排来进行动态调整。奥园地产执行总裁杨忠提到,奥园每年都会反思这个目标,提前规避风险。

    另一方面,在2014、2015、2016年三年开发计划中,每个月土地储备、每个项目的开发货量都有一个详尽计划,根据每个项目的开发情况做出统计预测,为前期投资做好充足储备。

    2.“商住双线”落地,明确制衡标准

    做商业还是住宅,商业项目是出售还是自持,都要根据项目特性来决定其比例?;谇逦淖晕胰鲜队胝铰远ㄎ?,在资源匹配的地区,如广州、沈阳、重庆,会更强调商住双线。

    首先,奥园4:6的商、住双线比例背后有着自己的数据逻辑。这一比例门槛,基于先期布局和自身条件精准规划,历经2012、2013年市场检验,并仔细研判了未来几年的政策市场。商住比例变化短期内会受阶段性的主推产品业态影响,但从长期来说商业比例还是控制在40%左右。

    其次,与“快速开发、快速销售”并行,奥园以现金流产品为主导,所以自持物业会相对较少。一个企业要保障良好投入产出比,就要把握好对商业的自持和销售比例。商业产品除了商铺,还包括公寓、写字楼等,对于奥园来说,酒店式公寓、写字楼属于现金流产品。“商住双线”中“商”所占的4成里,从货值来讲,销售的比例为80%左右,自持占20%左右,而按商业面积计算自持比例会高于20%。

    以番禺奥园广场为例,总面积25万方,购物Mall为8万方为自持,销售型的商业街为4万多方,其余10几万方是公寓。8万方自持,商业面积上超过20%,但是货值上才13%~14%,不超过20%。奥园的商业面积总面积约为280万方,其中自持部分货值占13%左右。

     

    二、经营模式:住宅打造附加值,商业策略应市而变

     

    在杨忠看来,传统的地产盈利模式倚赖土地价值的不断增长,时间越长估值越高,但随着土地红利式微,该模式的成功运转可能性越来越小。

    1.快开快销:基于标准化谋取特色化

    奥园执行的标准化产品开发模式,匹配其“快速开发、快速销售”战略,有很完善的流程、制度以及与之匹配的操作团队。从拿地、设计到建造、招商、销售、营运,再到开业,都是在一条线上统筹。决策和经营层面结为一体,保证决策和理念能够更快、更有效地推进。

    奥园集团设总工室,在产品积累基础上提炼同类项,形成住宅的标准化,如奥园广场就基于之前的奥园春晓项目在产品上进行了改良,由于对当地刚需、刚改产品非常熟悉,因此标准化范围非常明确。

    奥园商业有三条产品线,分别是主题和社区商业街、公寓和写字楼、商业Mall和酒店,其中酒店和商业Mall为自持,占每年销售额的8%左右。关于商业产品的标准化,一方面体现在购物Mall的体量上的标准化,如5万方和8万方的Mall产品;另一方面体现在主题性商业街的商铺的标准化,如50平米、70平米商铺,设计上是单层铺、一托二还是一托三,都在已经成熟的产品中提取精髓,形成标准化推进。

    关于标准化与品质之间的平衡,主要由企业规模和特性决定,规模大了可能会少特性,但这无关好坏,只是选择路径上有所不同。奥园选择基于市场需求和地段适应性来打造自有特色。以萝岗奥园广场为例,由于2014年提出萝岗与广州黄埔区合体,基于交通地段、人流量和行政配套,未来萝岗与天河区的连接会加强,基于区位特色和客户需求,项目设82~120平方米N+1学区房,推出50~90平方米Loft公寓。

    除了特色化,奥园在拓展珠三角、环渤海、西南(中部)的开发过程中,设计、报建、规范、团队、客户理念等决定了需要提前做好适应和本土化。

    2.住宅开发:主业延伸附加值,打造增值产业链

    随着住宅开发的毛利率越来越低,通过提升企业附加值,打造相关产业链为主业服务,将成为一个重要方向。

    奥园住宅主打刚需,也包括刚性改善需求,并已形成舒适型、精品型和豪宅型三个产品系列。

    奥园产品的优势打造,一是在于产品定位会注重区域化和本土化,比如广州的刚需与重庆、沈阳的刚需定位就有明显差异;二是产品品质会更契合客户需求,杨忠刚进奥园时便同时主管产品营销与研发,营销思路贯穿整个研发体系,同时产品研发基于客户需求反馈,不仅是产品质量,还包括户型设计、小区规划、物业管理等。像是广州奥园春晓项目就是一个例子,位置和配套虽不是最好,但毛坯房价格仍逼近周围高价楼盘,且创造了开盘量销售售罄的“时光盘”记录;三是后续服务,奥园的特色在于其配套了健康管理、体育健身等服务,这也基于其先期打造的产业链,如养生地产等,同时通过学校、医院等积累人气,通过商业Mall、酒店等完善社区配套,从而形成了独具特色的住宅物业管理。

    3.商业运营:销售为主、自持为辅,注重售后经营

    由于充分意识到商业地产的较强抗风险能力,以及住宅调控环境下的市场困局,奥园早在2009年就确立了商业销售为主、自持为辅、更关注支持销售商业后续经营的理念。

    2012~2014三年奥园的商业项目以销售为主,自持为辅,货值上销售的产品比例占80%左右,自持占20%左右(面积比例会大于20%)。2014年奥园总体销售额中商业部分的贡献约为50%,三条商业产品线中,酒店和商业Mall为持有,持有的货值在每年的销售额中大概占8%左右。

    商业物业的出售方式也多元化,如社区商业的一些次主力店会选择带租约的销售,以服务为导向进行社区商业招商,通过让利引进好商家;自持物业也不排斥引进优秀的酒店管理公司来打理酒店。

    关于目前市场商业过剩问题,杨忠认为,现在国内商业地产总体趋势是风险大于机会,但对单个企业而言,风险中仍然存在机会,调整、转型是关键。住宅开发转商业地产要具备三个条件:可行的盈利模式、可持续发展战略、专业管理团队。这些奥园皆已具备。

    首先,在“轻资产”、销售为主自持为辅的战略下,结合体验式商业业态、服务以及养生商业等特色商业品牌概念,奥园开始了商业地产升级发展的新蓝图。

    其次,奥园在拿地上聚焦中国极具增长力城市和城市极具增长力区域,在招商上执行“新订单地产”理念,由专属商业团队统一开发经营,并成立战略商家联盟会等。

    再次,2013年奥园还专门成立了商业集团,针对性进行业态调整和开发能力整体性提升,产品也在进一步改良,比如社区商铺主题商铺产品优化等。

    4.奥园2014~2015年商业地产策略调整

    杨忠认为,无论做商业地产还是做住宅,以前那种粗放型、野蛮型的开发时代皆已过去。住宅与商业开发都有风险,但各自的风险点不一样,相比于住宅的风险,商业地产的风险更多、更复杂。真正的商业地产,是类金融资产+可持续营运能力,而且对人们的购物行为改变也要持续研究。住宅开发商转商业地产,能力模型需升级。

    2014年下半年,奥园结合市场和政策变化调整了商业地产发展策略。杨忠提到,市场变化上,在于市场上商业地产项目有所过剩,尤其是部分地区的商业Mall;政策变化上,随着住宅限购和限贷逐步放开,购房者的投资范围会放宽?;谡饬酱蟊浠?,奥园商业策略上顺势而为,主要有以下五个方面的调整。

    一是商住销售比例的调整。商住销售收入占比为4:6,但2014年商业产品推出较多,比例偏高,这在后期会略微调低。

    二是调整商业持有比例。今后将更侧重“轻资产”模式,适度减少持有比例,但大幅提升持有资产质量和估值。对于一般城市和区域,商业Mall和酒店的数量和规模要控制,持有比例要降低,经营业态要符合客户需求,体现“体验式”消费特点。要注意不同城市消费特点,商业Mall业态标准化不一定适合未来发展!

    三是商业产品类型的调整。奥园的三种商业产品类型中,仍然坚持销售为主,大型商业Mall和酒店数量占比会降低,转向轻资产模式,商业Mall类型也会有所变化,由大型向中小型转变。例如,奥园广场模式复制到沈阳,由一个超大型商业Mall加商业街的模式转变为两个大型商业Mall加商业街模式。传统的Loft公寓和商铺设计也会“刷新”,满足新的市场需求。

    四是要打造好“高品质社区商业”。奥园社区商业实施“5+1”模式,“5”是银行(ATM)、餐饮、美容美发店、洗衣店、超市(便利店),“1”是奥园“乐活街”,经营好与人的日常生活密切相关“5”,做活“1”,可满足业主生活需求的同时,为开发商带来最大化的商业利益。

    五是做好商场B2C和协助商家做好O2O,积极推动移动互联网与商业持续经营的融合,扩大客户资源和增加客户黏性。

     

    三、运营提速:步步为营,综合运营能力升级

     

    持续的房地产调控,促使房地产市场往寡头方向发展,资金紧张的中小房企最先撑不住,会卖掉项目,绝大多数选择通过出让公司股权让渡项目,于是市场上常见“大鱼吃小鱼”式的并购。此时,奥园的战略制定、经营规划和运营强化的作用就突显出来。

    1.审慎灵活,三年战略规划预测经营指标

    2013~2015年,对于奥园来说是一个高速发展期,这与其提前三年进行经营布局有着密切关系。

    奥园每年会做一个项目发展三年动态计划,计划深度可达到对每个项目未来三年在每个季度的销售额、销售面积、销售价格进行预估,预测每个项目重要开发时间节点和各项经营指标,从而可以从全局来合理安排各项目的具体经营工作事项。这些数据大多基于已有项目基础,准确度很高,而当前的经营数据甚至销控表都已经做到2016年。

    2.有质量地高周转,不断提升综合运营能力

    奥园有质量的高周转,离不开其综合运营能力的提升。

    在杨忠看来,运营能力体现在综合方面,比如营销方式,可运用非传统营销平台,在条件不同区域采用针对性推广,而传统营销也可开展新的合作模式;比如商业运营,可从定位设计阶段就将体验式商业业态、组合、服务等融入商业地产开发各关键环节;在组织架构和开发流程设计上,也需根据市场、同业、自身变化和需要与时俱进。

    3.开发管理:项目标准化开发下强调协同

    在标准化的开发运营模式下,奥园集团各职能中心和地区项目公司相关职能部门,在开发各个环节的协调运作已经十分默契,在产品定位、产品设计、营销策划、商业运营等关键方面也不断提升和创新。

    杨忠不无感慨地称,标准化的开发模式,纸上谈兵容易,真正落地执行非常之难,前后共计花了2年时间。因为房地产涉及多方面,分管领导较多,各环节纵横交错,不同人的思维很难实现真实统一,对于标准化开发模式要从上至下达成共识,通过开会达到信息对称,通过考核突出价值链中的核心,形成背靠背的信任,相互补位,避免本位主义。比如,给出的目标,关系到上、中、下游的协同,前面没有完成,后续人员会进行提醒,各协同部门和人员间的相互提醒,有利于促进自发的内部协同。

    4.营销模式:线上线下渠道整合与创新

    奥园广州的产品主要为两类,一类是刚需和首改住宅,另一类是投资性商铺和公寓产品。根据2014年上半年的数据,奥园的新货去化率大概在70%左右,2013年的余货去化率为35%左右,整体去化率大概为50%以上,而下半年整体策略加大推售住宅刚需产品,以及一些价格较高的商铺去化,以保证全年销售目标达成,并高于行业平均增长水平。

    杨忠非常倡导营销模式的创新,他认为创新思维一方面体现在房地产开发各环节的运用,比如非传统地产营销平台等,另一方面重在整合房地产相关行业的新资源、新模式。比如在商场经营上,奥园以“线上支付、线下体验”模式为主导,同时也基于提升住宅项目增值服务的目的,逐渐将住宅与商业进行打通。2014年上半年在广州奥园广场试点推行O2O模式,计划通过此将奥园广场的商铺收入提高20%,同时刺激商场网站点击率。对于商业运营,可能还牵扯到体验式商业连锁店,国际国内商业品牌甚至其经营模式,这些都要进行整合。

    杨忠指出,奥园现阶段仍以住宅销售为主,拓展商业地产是为了辅助楼盘销售,奥园也在与相关电商合作促销房地产项目,将继续通过电商以及奥园O2O平台推广以刺激销售。

    5.互联网时代的体验性商业新契机

    当前互联网对商业影响颇深,对零售业冲击很大,体验型商业反而迎来了一大契机,如何将互联网应用融合到实体商业中是摆在商业地产运营者面前的重要课题。奥园商业运营推行了智慧商城系统,积极探索O2O等经营模式,以体验感吸引客户,以技术手段提升客户满意度。

    虽然互联网对人们生活的影响正在不断加深,但是社交、娱乐、餐饮等精神层面的诉求还是会诉诸于实体购物中心的体验式消费与服务,所以奥园在商业起步时有意识地打造与传统商业有别的体验式商业,并强化与业内优秀的专业顾问企业合作,结合自身积累的商业开发经验及对消费者市场、行为的跟踪关注,奥园已经培育出一整套的商业运营体系和一批优质品牌合作商家。

    另一方面,奥园监测到互联网时代传统零售受电商冲击很大,致使品牌调整周期会缩短,因此会结合项目情况及时调整商业品牌。比如番禺奥园广场2012年开业,在2013年中就开始调整一些品牌,2013年年底已经加入一些小的主题业态。奥园广场整体调整周期已经小于以往常规的3年。

     

    四、互联网思路:奥园地产O2O创新实践

     

    随着时代的变迁,房地产发展模式与移动互联网结合已不稀奇,重要的是如何把当下流行的技术有效地结合企业自身优势,打造出有竞争力的产品。

    1.移动互联网冲击下的4大突破口

    在杨忠看来,房企和移动互联网的接触、渗透与融合,有4个突破口可以把握:

    首先是经营模式,进行经营业务范围的整合,主要表现为跨界,包括行业跨界和相关跨界,后者如产业链上下游的整合。

    其次是全价值链覆盖。从前期拿地到过程开发到后端客服延伸,丰富和打造房地产开发全价值链的内涵,延伸服务链。

    再次是产品模式创新。比如复合地产,囊括养老养生、文化旅游等产品升级模式的打造,提升资产质量和估值。

    最后是经营管理模式的提升。结合互联网的创新营销之外,还包括其他如人事管理、会议管理、采购招投标等方面的管理创新。

    不同企业会根据自身情况对上述4点进行组合,探索最适合自己的模式。

    2.奥园在移动互联时代的三大思路

    奥园的互联网思路,一是搭建O2O技术平台,将会依据奥园五大产业板块提供大数据支持,包括地产销售信息平台(AoYuan)、养生健康服务平台(AoLife)、社区物业服务平台(AoClub)、网上商城服务平台(AoMall)、文化旅游服务平台(AoTour),资源共享,互联互通,为客户提供高效、高体验感的服务。

    二是相关跨界升级产品开发模式。奥园拥有教育、文化、旅游、养生、医疗等众多合作资源,可打造新一代文化、旅游、养生、商业复合地产项目。

    三是改善经营管理架构流程。包括营销O2O平台,采购、设计管理、客户服务体系、内部管理等。

    3.Ao公寓:用户主权时代,客户至上

    奥园2013年开始构建的AO系统,在广州、重庆率先登场,并在奥园越时代、奥园城市天地、萝岗奥园广场等重点项目试推行,免费供奥园业主或租户使用。

    杨忠表示,奥园未来的互联网战略是融合到商住战略中的,比如奥园推出的AO社区就是在现有产品基础上增加软件功能。目前奥园和腾讯建立了合作,微信将开放一个端口,住在AO公寓的人能依自己喜好将功能进行整合,定制自己喜欢的生活模式。

    据了解,Ao社区是指通过物联网技术将小区中的多种日常服务互联,包括停车位提示、停车指引、智能门禁等智能硬件及传统行业维修、投诉、通知、缴费等,以及网上约会、交流、邻里聚会、会议洽谈、共享云资源等多种功能。除此之外,微信里的“周边”会定期推送衣食住行信息,奥园住户可以扫码进去,然后自己整合需要的内容。

    当前,奥园微信微营销平台全民经纪人业已上线,Ao商城“奥园广场”APP已进入试运营阶段。


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