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广东快乐10分在线计划:房企年终盘点:让不合适的人下车

明源地产研究院 艾振强
2015-05-08 10:09:33
人物:    企业:
导读:白银时代,人才对房企的重要作用更为凸显。吉姆·柯林斯在《从优秀到卓越》一书中提出了"先人后事"的企业管理理念,他做了个形象的比喻,当企业这辆车启程之时,首先要把合适的人请上车,让大家各就各位,再让不合适的人下车,然后才决定把车开向哪里。

广东快乐十分 www.mxtb.net 白银时代,人才对房企的重要作用更为凸显。吉姆·柯林斯在《从优秀到卓越》一书中提出了“先人后事”的企业管理理念,他做了个形象的比喻,当企业这辆车启程之时,首先要把合适的人请上车,让大家各就各位,再让不合适的人下车,然后才决定把车开向哪里。人才盘点的重要作用,在于搞清楚谁该走、谁要留下来、谁该重点培养等一系列问题。

 

一、确定盘点目的与评价标准

 

人才盘点是一个企业或组织,为了解所拥有的人力存量及其结构,透过系统化的科学方法加以分析、评量的一套程序。

进入白银时代,房企开始进入一个平台期,一方面是人才的分化,另一方面是人员过多造成的人力资源成本过大。通过对公司现有人员进行盘点,可以帮助企业夯实未来的人力资源规划;找到自身优势,同时发现不足;最终帮助企业达成转型战略目标。

公司不同,人才标准也不一样。成本领先类的公司需要员工学习性强、忠诚度高、遵循既定计划、关注流程、注重稳定等;业务创新类公司要求员工有探索精神和长期目标,是多面手,并关注成果等;服务优化、客户至上的公司则希望员工以客户为重、预估客户需求、寻求客户信息等等。

对于房企来说,随着行业的分化逐步扩大,有领导者,有追随者,有挑战者。白银时代,即便是过去的成本领先型企业,同样需要业务创新,由过去的以产品为中心向以客户为中心转型。当然,在这三者之间,不同企业会有不同侧重,自身战略定位的不同决定了每个企业对人才的诉求也不一样。

很多企业都建立了自己的人才标准。这些标准在一定程度上反映了他们的发展阶段、战略意图、文化和价值观。因此,企业在进行人才盘点前,应面向未来确定“人才标准”。为此,在人才盘点开始时,企业要明确4个层次的问题:

(1)要明确企业未来3~5年的战略目标是什么?

(2)实现战略目标所需要的关键组织能力是什么?

(3)为了支撑各项关键组织能力,需要落脚到哪些关键的岗位序列?

(4)关键岗位序列所需的从业人员个体应具备哪些核心能力?

明晰以上四个问题,可大致梳理总结出企业人才储备和培养的方向,为制定人才盘点的标准提供依据。

通常,企业也会构建其人才素质模型,以此作为选拔、培养和发展人才的指引,这也是盘点的重点参考标准。由于房地产的产业链条很长,一般而言,在梳理盘点标准时,除了支撑企业战略发展的通用的能力素质标准外,还应充分体现专业度。

 

二、选择盘点方法和盘点内容

 

确定标准后,接下来就要根据盘点内容对盘点对象进行测评。根据企业的实际需求,一方面,人才盘点可以“全体盘点”——盘点整体人才情况,众多职能、多个职级全部覆盖,以便有整体和全局性的了解和把握;另一方面,人才盘点也可“重点突出”,对于房企而言,城市公司总经理是组织最为关键的群体,详细的盘点和发展他们,往往可以事半功倍。

1.“重点突出”——深度测评后的盘点

首先,用相对完整和多样的测评方法和手段,深入测评能力/潜力,结合其他数据如业绩等,归纳出每个人的优劣势,甚至进行一定的打分评定(如表1所示)。

其次,绘制人才地图。一方面,按岗位类别和层级,把关键岗位绘制在一张图表上,包括包括目前有人的岗位、空缺的岗位、将来要新设的岗位、要砍掉的岗位;另一方面,把关键岗位上的人才放入目前所处岗位,根据其测评结果/打分,用颜色标准为“胜任”、“有上升潜力”、“有待提升”等。

绘制人才地图通常由一把手主持,召集高层开盘点会议,会上要讨论关键人才的能力测评结果、过往历史业绩、平时工作表现等,并达成意见共识,从而确定以下事项:

(1)谁可以重用、谁可以提拔、谁该轮岗锻炼、谁可以平行调动、谁又该降职观察?

(2)空缺的岗位是否有人能填补?

(3)新设的岗位是有人能顶还是要外招?

(4)哪些人需要特别关注?

(5)哪些人急需要什么样的培养和发展?

2.“全体盘点”——简捷快速的盘点

全体盘点,一是基于九宫格的盘点方法,二是采用多维度评分表。

基于九宫格的盘点方法,“绩效+潜力”是最常用的工具,绩效维度可以采集最重要的KPI指标,换算成分数;潜力维度可以借助一些简捷工具,如360度在线调研,换算成分数。然后把不同所有人绘制在地图中。

这是相对快捷的方法,但过程中需要注意360的效度和数据真实性问题,最好通过“盘点会议”来讨论这些数据,进行校准和调整。为了使盘点更为精准,可将核心指标设为“业绩、能力、潜力”三个。

(1)“两会”模式:先做绩效盘点,再做人才盘点

先做绩效盘点,然后从其中找到部分绩效中等及以上的员工做人才盘点,对应的分别是“述能会”和“圆桌会”。两会各自采用的九方格如图1、图2,通过绩效盘点对被盘点人的业绩、能力、结果进行整合,得到了绩效的总体结果。绩效划分为5个等级,其中A、B、C等级的员工进入第二次人才盘点。

房企年终盘点:让不合适的人下车—明源地产 研究院

这一模式的优点在于,比较细致,先盘清楚绩效,保证利润和基本贡献,然后再看潜力谈未来,有利于发现问题,理清未来发展思路;而缺点在于它是一种理想模式,而且复杂,需要盘两次。

(2)“一会”模式之“现状为主,未来为辅”

企业如果业绩不理想或者人员整体胜任能力不足,此时应以盘点现状提升绩效为主,则设计模式以“业绩-能力”为主,“潜力”为辅,表现形式为业绩、能力分别设置成矩阵的横纵轴,然后用星级表示不同潜力,譬如三颗星表示高,两颗星表示有,一颗星表示无,如图3所示,例如张三的人才盘点结果表现为:业绩高、能力高、潜力高,赵五的的人才盘点结果表现为:高业绩、中等能力、有潜力。

房企年终盘点:让不合适的人下车—明源地产 研究院

(3)“一会”模式之“未来为主,现状为辅”

企业如果业绩稳定且人员整体可以胜任岗位,盘点则以盘未来为主,目标是发现高潜员工,设计模式以“绩效-潜力”为主,“能力”为辅,表现形式为绩效、潜力分别设置成矩阵的横纵轴,然后用坐标以及星级表示不同业绩、能力,仍然是三颗星表示高,两颗星表示中,一颗星表示低,如图4所示,既可以展现三个核心结果的整合结果,也可以分别看到三个结果,张三的人才盘点结果为高绩效高潜力的明星人才,其三个核心结果表现为:业绩高、能力高、潜力高,赵五的的人才盘点结果为中绩效中潜力的核心人才,三个核心结果分别为:业绩高、能力中、潜力有。

房企年终盘点:让不合适的人下车—明源地产 研究院

(4)“一会”模式之“现状与未来并重”

企业如果组织结构相对稳定,且绩效表现良好,盘点以组织稳定为目标,同时关注人员的效能提升与能力发展,则盘点可以组织结构方式直观展现,将三个核心结果用颜色或符号或数据予以展示,如图5所示,其中颜色表示潜力,数字表示业绩,字母代表能力,都分别与前述九宫格中的颜色、数字、字母相对应。

房企年终盘点:让不合适的人下车—明源地产 研究院

采用多维度评分表,则是设计一些评分表,列出评价的各方面维度(含业绩、多方面能力等),先由直接上级填写、评分,并准备好理由和数据;之后每层经理人通过盘点会议讨论和碰撞,对下一层级的所有人应该放入“九宫格”的哪个格子,达成一致意见。

 

三、盘点结果输出与人才盘点注意点

 

针对盘点对象的盘点结果出具相应的个人盘点报告,样例可按表2的格式印制。

房企年终盘点:让不合适的人下车—明源地产 研究院

在人才盘点过程中,会出现后期跟进不及时、参与人不积极、评价结果难以公平、组织资源支持不足等问题??杉瞬排痰愎ぷ魇且槐薪?,用好了可以充分发挥每一名员工的价值,但由于人与人之间的评价是敏感的、主观的,评价结果短期内可能体现不出作用,因而会使得人才盘点工作失去其原本的作用,人力资源部付出了大量精力,换来的却是不满和抱怨。

因此,做好人才盘点务必要把握以下几个关键点:

(1)评价标准对每位员工是公开的,评价结果对其他员工是保密的;

(2)评价标准尽力客观化,让主观的评价人给出客观的评价结果;

(3)做好闭环管理,给员工期望,而不能让员工失望;

(4)盘点过程尽力简洁化,不要让评价成为员工的额外负担。

(5)确保测评工具的准确有效、简单易用、客观公平。

(6)要结合过去较多的时间段来连续观测趋势并做出判断。