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双色球最准确预测100:旭辉林峰:冲刺500亿的6张底牌

明源地产研究院 潘勇堂
2015-10-14 10:43:51
人物:    企业:
导读:上海旭辉集团总裁林峰认为,未来给优秀的百强房企提供了弯道超车的机会。旭辉要在这一波行情中,快速将规模提升到500亿,拿下并稳定在行业20强。那么,旭辉如何冲刺500亿,实现弯道超车?就靠这6张底牌。
上海旭辉集团总裁林峰认为,按照未来楼市10万亿的蛋糕,百强占据近30%就是3万亿;10年之后,百强的集中度会提升到70%~80%,也就是8万亿,这中间的空间就有5万亿,这就给优秀的百强房企提供了弯道超车的机会。林峰强调:“旭辉要在这一波行情中,快速将规模提升到500亿,拿下并稳定在行业20强。”
那么,旭辉如何冲刺500亿,实现弯道超车?就靠这6张底牌。
 
第1张牌——稳布局
 
旭辉的布局,根据的是旭辉对全国的判断,旭辉认为中国的房地产市场有以下一些特点。
 

广东快乐十分 www.mxtb.net 1、不均衡:60个城市销售额占全国50%

旭辉投资布局源于对中国城市化深刻的研究。目前全中国地级以上城市大概680个,但60多个重点城市占据全国房地产每年交易总额的一半,即中国10%的城市占了全国房地产市场的50%。
这60多个城市里面,基本很难看到小型开发商的身影,因为他们的资金、规模、品牌、人才都不足以在这些城市把产品做出竞争力。这些城市市场份额的80%甚至更高都会属于未来的房企百强。也就是说,百强房企未来会在这60多个核心城市里占据全国房产交易量的40%。然后,这些百强房企在战略投资这60个城市外,也会根据这些大城市的布局,在后面600多个地级市机会性布局、地缘性布局。最终,百强未来在全国楼市的占有量将是70%。
 
2、大容量:“海量”城市改善需求未被满足
旭辉判断,对于未来上述这60多个核心城市而言,土地供应基本处于一个“供不应求”的状态,土地供应与管控相对是更规范、更透明、更成熟的。所以在这些城市,不存在市场的结构性的风险,做不好的只会是个案,就是你操盘水平不够,比如定位定错了。
另一方面,这些核心城市未来改善性市场非常巨大,因为这些城市很多住宅都是80年代的老建筑,旧城改造只是时间问题。
 
3、抓重点——优中选优,精选20个城市
旭辉不仅要找出并动态监控这60多个城市,而且要精选这中间的最优质的1/3,作为旭辉战略布局落子的区域。林峰强调:“这1/3必须是最好的1/3,也是最合适旭辉的,它有持续的市场、有持续的客户,属于典型的资源集中型的城市,即一个区域的政治资源、经济资源、公共基础资源等等都配置在这些城市,并对城市周边具有很强的消费、居住、工作吸附力,旭辉布局扎根这精挑细选的20个核心城市,就具备持续做大的空间。”旭辉发现目前全国很多三四线城市的新区,不确定因素很大,市场容量有限,不符合旭辉的战略诉求。反过来,旭辉只选择20几个核心城市,是一个可持续发展、稳健发展的策略,更是企业站在市场上最安全的地方的一种理性取舍。
旭辉目前聚焦20个核心城市,每个城市做到50亿,已足够支撑旭辉做到1000亿规模了,旭辉又何必把旗子插满中国地图。
目前旭辉在一线城市和直辖市天津、重庆都有布局,而其他布局主要聚集在省会城市。
 
第2张牌——慎拿地
 
1、大数据思维拿地
为了更好的拿对地,旭辉正在用“大数据思维”拿地。现在旭辉看一个项目能卖多少钱,是动态的思维,旭辉不仅会看过去一年、两年的市场,还看未来会有多少供给。未来预期的供给量、甚至没推出来的土地,都是旭辉的评价标准,更有甚者,旭辉还会引入二手房交易数据,对这个区域总数据进行判断。
 
2、广泛参与,理性出价
有最好的地块,只有性价比最好的地才是好地。旭辉一年上会的项目大概有200~300个,这200~300个可能是从2000~3000个当中筛选出来的。旭辉要求各个城市公司,其所在城市所有土地都要做到100%踏勘,所有公告的地块都要100%踏勘,并且100%出报告。然后各地筛选完一轮,这样下来上报到集团还有200~300个。
 
3、三大漏斗,层层精选
旭辉在拿地上有个漏斗模型,漏斗具体分三层:
第一层是战略漏斗。比如2000块地看完,战略漏斗一筛,有一些就不要的,比如养老地产旭辉不要,旅游地产不要,城郊、郊区的商办项目不要,没人住的地方旭辉不要……
第二层是市场漏斗,在剩下地块中,旭辉会用“市场漏斗”再筛,核心逻辑就是做竞品分析,根据市场潜在的供需求关系、过去的价格涨跌逻辑做判断。执行中,旭辉会具体考虑自身有没有足够的购买权,后续的供需平衡会是怎么样,项目目标客户的主力消费段是什么样等等。
第三层是财务漏斗,针对市场判断旭辉拟定做这类型的产品,旭辉就来匹配下相应的成本,测算现金流量,ROE和利润,这些都算过了,达到指标了,然后就呈报集团投委会。
 
4、土地选择权在一线,投资分配权在集团
之所以这样定调,林峰表示:“是因为城市公司本地化发展需要,你才去拿的地,集团才考虑审核,反过来,城市公司自己都不想拿的地,集团就看都不会去看,虽然土地选择权在一线,但土地的资源分配权肯定是在集团。在外部市场多参与招拍挂,而在旭辉内部培养一种内部竞争意识,内部地块排序,相互竞争,最终保证集团把有限的资源投入到效益最大化的项目上去。”
 
第3张牌——强产品
 
拿地之后,旭辉更强调打造卓越的产品定位能力,这是旭辉面向未来的差异化竞争力。
产品定位,重点不在于产品打造能力,不在于你怎么打造产品,而在于你要决策做什么产品、做价值最大化产品的能力。林峰强调,对于如何做对产品,旭辉未来要借助移动互联、借助大数据分析来全面、精准解决客户需求,最终做对产品。
以前是拍脑袋,靠经验,最多访谈一两个想买房的客户,就产品定位了。后续旭辉思考的是能不能通过大数据,能不能通过深耕市场,你更了解这个片区客户,了解他们群体对住房最需要的TOP3是什么?现在房地产已经逐步是个买方市场,他饿了想吃牛排,就不能生硬的给他汉堡包,你也没必要去教导客户来吃汉堡包。你就好好做一个牛排,如果能够安排一些惊喜插件功能与服务,那就更好了。所以真正的能力在前端的投资,产品定位的能力,这两个能力卡住了,开发这个环节就没什么问题了。
 
 
四、第4张牌——优融资
 
旭辉的均好性核心在于规模增长与负债杠杆的平衡,在规模高速增长的同时,旭辉对资金核心有两点要求:一则是资金的安全,为规模冲刺500亿提供资金支撑和保驾护航;二则是降低融资成本,提升资金使用效益,这也是应对地产利润每年1%下滑的策略之一。
 
1、杠杆安全:70%的负债红线
在未来几年40%~50%高速增长期,旭辉希望负债是可控的?;疚衷?0%,局部时间控制在80%的负债率,这是旭辉能够接受的上限。而当冲破500亿关口后,旭辉的负债率可能会降到50%以下。
 
2、现金安全:现金/总资产不低于20%
现实中,很多地产开发最大的财务风险在于现金流,而不在于利润。因此,旭辉对经营风险的把控,首要就是确保合理的现金保有量。旭辉要求,现金保有量要一直占到总资产15%~20%,这是应对楼市风险的一个铁律。近几年旭辉总资产大概在400多亿,但是基本上保有现金都在60亿到70亿这样一个水平。
 
3、结构安全:优化负债结构
首先,尽量增加长期负债的占比,现在旭辉的长期负债占比已经高达90%,而一年以内的负债,短期负债只有7%~8%,对此旭辉每个月都在做分析,强调动态跟踪分析。其次,做好负债境内、境外平衡。境外负债目前占比50%左右,境内也占到50%,一则境外融资成本低,二则防范国内货币一旦收紧给旭辉增加融资压力。
 
 
第5张牌——稳放权
 
在500亿之后,林峰强调:“旭辉董事管理层要退到后面,我们常讲大海航行靠舵手,前面十年我们是领航员的舵手,但后面十年我们是把手砍掉的舵手,自己不能去干事。你若是继续干,下面的人和职业团队就会面临诸多问题,一则他没有成长锤炼的机会;二则他会有依赖;第三是责任分不清楚;第四,他们没有成就感。
旭辉未来运营机制上,核心提倡两个:一个就是一线当家;另一个就是成就共享。集团逐步变成投资中心和财务中心,区域变成经营主体,利润中心。
 
1、总部——定方向,防出轨
 
与之对应的,旭辉总部定位非常简洁。通俗的讲就是做好“高铁车头”和“防止高铁出轨”。第一个做好高铁车头就是定方向,总部要把握好方向盘,区域一线跟着大方向走。第二个就是防出轨,在旭辉,所有的权力行使都是有规范的,你不能越过规范去做,一旦出轨就会迅速被曝光,然后总部会把你切掉。
 
3、区域——让一线当家
区域是经营主体,核心就是发挥一线的活力,让一线当家,因此,旭辉打造的团队叫“高铁团队”,高铁跟常规的铁路最大的区别就是普通火车跑得快慢完全靠火车头,但旭辉高铁靠得是每节车厢的动力,而它车头是没有动力的,车头只把握方向。
 
 
第6张牌——聚人才
作为30强、20强的旭辉,怎么去跟地产10强竞争人才呢?对此,林峰的观点恰好相反,他认为旭辉与TOP10房企相比,反而有自己的比较优势。
 
1、高成长的“空间留人”
中国人有个特点,就是“宁为鸡头不为凤尾”,千亿房企大组织层级与结构都相对复杂,成长提升机会不仅少,而且竞争激烈。而旭辉作为30强,相对千亿梯队而言,小有小的优势,成长空间也大。对于TOP10的中层、骨干而言,他就像韩信,早期只是个小兵,但他有当将军的料,可是他在大企业就没机会,但若是到旭辉这样快速成长的企业中,机会就非常多。
 
2、高收益的“分享留人”
旭辉会用最高的薪酬招到最优秀的人,解决他们的“财务自由”。旭辉敢于分享,可以让你在创造的价值里面分享一大块,这个比例大公司不一定能做到。
旭辉的分享机制里,优秀的人才,既有公司的期权,又有项目上的直接分红,还有一个超额利润的提取,最终让他们实现财务自由,然后又能够很有激情的、创业式的工作。
 
3、高成就感的“文化留人”
旭辉的企业文化是敢于分享的文化,没有站队文化,一切以工作为导向,强调快乐。林峰总结:“人才的竞争跟公司的规模没有太大关系,倒是跟你的幸福感有关,跟你的成就感有关。这就好比打牌一样,不是你看着别人打,而是你自己上场,你自己拿着牌玩,你会有无尽的炮火感、成就感和掌控感,而这是优秀的人才最在乎的。”